Evaluación de desempeño
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:
1- justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.
1- Beneficios para el jefe evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento.
2- Beneficios para el subordinado conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta. Adquiere condiciones para hacer auto evaluación y auto crítica para su desarrollo y su auto control.
3- Beneficios para la empresa está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción. Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Dotación de Personal
La dotación de recursos humanos apropiados se refiere a aquellos empleados que realizan una contribución valiosa para el logro de los objetivos organizacionales.
El proceso de reclutamiento
Es un proceso que contempla la identificación y el llamamiento de las personas candidatas apropiadas para un cargo vacante.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apropiado de información, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas (vacante, ampliación de un departamento, diseño de un nuevo puesto, etc.).
Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a través de personal que ya se encuentra dentro de la empresa, la reubicación del personal puede ser:
• Ascensos (movimiento vertical),
• Transferencia (movimiento horizontal),
• Transferencia con promoción (movimiento diagonal).
Los primeros pasos para iniciar la búsqueda de candidatos a través del reclutamiento interno son:
• Colocación del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.
• Análisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.
• Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño.
• Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas trabajadoras (registros de la formación).
Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a través de personal que no ha trabajado en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.
El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
• Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos.
• Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa.
• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
• Contactos/as con asociaciones gremiales.
• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
• Intercambio con otras empresas.
• Anuncios en diarios, revistas, etc.
• Agencias de reclutamiento externo.
El reclutamiento interno tanto externo tiene sus ventajas y desventajas, pero con cualquiera de los dos métodos se puede llegar a alcanzar a desarrollar el talento de forma adecuada para así crecer como organización.
El proceso de selección
El proceso de selección consiste en decidir qué persona candidata es la óptima para ocupar el puesto vacante. Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
1. Adecuación del hombre al cargo
2. Eficiencia del hombre en el cargo
Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convocadas para realizar las pruebas de selección oportunas, que permitan contrastar las habilidades, aptitudes y conocimientos que se identifican a través del currículum vitae. La herramienta principal en el proceso de selección es la entrevista.
Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene información sobre la persona solicitante y ésta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.
El proceso de inducción
Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto.
Objetivos: Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para tener comienzo productivo
Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas, y su personal.
Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.


Referencias
Chiavenato, I. (1999). Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill.
Chivenato, I. (1999). Aministracion de Recursos humanos . Mc Graw Hill.

Métodos de descripción y análisis de puestos

Métodos de descripción y análisis de puestos:
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.
La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva. Este método es sencillo y en algún punto no es tan costoso, tan solo consta de observar el desempeño de las tareas de los individuos y anotar los puntos más relevantes.
Método del cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
Método de la entrevista
Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. La participación del analista y del ocupante es activa.
Método de diarios o bitácoras
Se le pide al que realiza el trabajo lleve un diario de las actividades que hace durante cierto ciclo.

Referencias

Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (1999). Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill.

http://www.youtube.com/watch?v=xSfiA-wW5GI